- Игорь Вениаминович, расскажите, пожалуйста, о системе менеджмента качества. Что она из себя представляет?

Начну нашу беседу, процитировав классика Салтыкова-Щедрина: «…Они сидели день и ночь, и снова день, и снова ночь, думая, как их убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя». Эти слова, уже давно ставшие крылатыми, показывают, что добиться качественных результатов можно только посредством системы постоянных изменений.

И в этом нам должна помочь система менеджмента качества, или, правильнее, система качественного менеджмента, которая охватывает все сферы жизнедеятельности организации и представляет собой систему средств, способствующих экономичному обеспечению качества путем сбалансированного выполнения следующих задач: минимизация дефектов, снижение себестоимости, сокращение времени выполнения объема работ - то есть «лучше, дешевле, быстрее». Это и есть непрерывное совершенствование. Причем, при существующих приемах труда достижение показателя «лучше» может потребовать изменения других показателей в обратную сторону - будет и «дороже», и «дольше». А применение всей совокупности современных технологий и инструментов СМК позволяет изменять все три показателя в лучшую сторону одновременно.

Многие иностранные компании давно начали внедрять в свою практику элементы системы менеджмента качества. А чем вызвана необходимость ее внедрения в нашей стране?

Действительно, без качественного менеджмента управлять компанией просто невозможно. Приведу простой пример. Еще в 40-х годах XX века Япония по производительности в 10 раз отставала от США, а сегодня ей нет равных. И в этом японцы многим обязаны Эдварду Демингу - американцу, который своими трудами в области качественного менеджмента заложил фундамент современной Японии. Очевидно, что, если бы японцы не заинтересовались его идеями, вряд ли они были бы такими сильными, как сейчас. Ведь СМК обеспечивает конкурентные преимущества компании. И если мы не начнем этим заниматься, то выжить в современном, динамично меняющемся мире будет НЕВОЗМОЖНО.

В наших компаниях много так называемой «муды» (японск. - работы, не добавляющей ценности). Я имею в виду не только предприятия Группы Компаний RU-COM, а российские вообще. И чем компания крупнее, тем «муды» больше. Для решения этих проблем и применяют технологии и инструменты системы качественного менеджмента: бережливое производство, шесть сигм, «20 ключей к совершенствованию бизнеса» и т. д.

- С чего же следует начинать?

Конечно же, с переосмысления прежде всего способов выполнения работы. У Альберта Эйнштейна есть высказывание: «Нельзя решить проблему на том уровне, который эту проблему породил». Вот почему мы стартовали хоть и позднее некоторых, но правильно, а именно начали с внушения необходимости перемен, освоения новой философии управления. Как говорил Карл Маркс: «Идея становится материальной силой, когда она овладевает массами».

- А какие вы можете назвать российские компании, которые достигли успеха в области качества?

Да, в нашей стране существуют компании, которые преуспели в этом направлении. Я бы одно из первых мест присвоил павловскому заводу «Инструм-Рэнд», поставщику компании «Мерседес-Бенц». К примеру, в компании «РУСАЛ» внедрена программа бережливого производства, на всех предприятиях алюминиевого дивизиона (новокузнецкий, братский, красноярский и саяногорский заводы), она реализуется практически во всех производственных компаниях группы «Базовый элемент» («ГАЗ», «ТРАНССТРОЙ» и др.). «СЕВЕРСТАЛЬ» также активно работает в этом направлении, даже имеет российскую премию качества. Программы ТОП (на принципах бережливого производства) реализуются на предприятиях группы Sollers (Северсталь-авто), сырьевого дивизиона (Карельский окатыш) и др.

Давайте перейдем к внедрению системы качественного менеджмента на предприятиях группы RU-COM. Что уже сделано? Что предстоит сделать в ближайшее время?

Мы только в начале пути. Нами разработана концепция, одобренная акционером, которая включает график развития на несколько лет вперед. На данный момент мы провели идеологические сессии для топ-менеджеров Группы Компаний RU-COM, для менеджеров среднего звена практически всех Обществ. Сейчас мы находимся на подготовительном этапе, в конце которого после оценки Обществ с использованием комплексной методологии «20 ключей к совершенствованию бизнеса» мы должны будем в каждом Обществе разработать стратегические и тактические цели. Далее для достижения этих целей мы приступим к разработке подробного плана мероприятий на ближайшие три года. Ну и, конечно же, стоит сказать о проектной деятельности, ибо непрерывное совершенствование немыслимо без реализации проектов. В отношении проектной деятельности необходимо руководствоваться следующими правилами. Стоит одновременно осуществлять ограниченное количество комплексных, сложных проектов с целью максимальной концентрации внимания топ-менеджеров и множество коротких, локальных проектов с высокой вероятностью реализации, объединенных общей стратегией совершенствования.

Проектом первостепенной важности является проект по описанию бизнес-процессов во всех Обществах Группы Компаний RU-COM. Почему? Бизнес-процессы - это определяющий элемент для остальных элементов модели внутрифирменного управления. Именно здесь находятся основные проблемы, в том числе все непроизводительные затраты. Что получается при отсутствии схем бизнес-процессов уровня, необходимого для однозначного понимания сути выполняемой работы? Начиная с определенного уровня погружения у исполнителей отсутствует единое понимание способов выполнения работы, что приводит к разногласиям, решаемым на более высоком уровне. То есть высокооплачиваемые топы регулярно занимаются непроизводительным трудом, так как множество бизнес-процессов имеет регулярную основу. И так каждый день: бесконечные совещания, телефонные звонки и т. д.

Также в ближайшее время необходимо будет запустить комплексный, «долгосрочный» межфирменный проект по оптимизации ресурсов, связанных с обслуживанием оборудования. Эта области бизнеса - существенный потенциал повышения эффективности. Планируем начинать эту работу в блоке генерации. Данный проект будет включать несколько компаний Группы. В этой связи будет создан проектный комитет, куда войдут представители всех предприятий-участников, и возможно, в дальнейшем мы перейдем на комитетное управление этой областью. За рубежом такой тип управления - традиционная практика.

В RU-COM входят предприятия различных отраслей: это и энергетика, и строительство, и сельское хозяйство и т. д. Внедрение СМК будет как-то отличаться в компаниях такой разной направленности?

Все технологии и принципы качественного управления соответствуют любому виду бизнеса. Все до одного, без исключения. Поэтому неважно, в какой отрасли мы их используем - в агропроме, машиностроении или энергетике. Может возникнуть ситуация, когда один или два инструмента окажутся неактуальными для какого-то конкретного вида бизнеса, но это относится больше к производственной сфере, чем к офису. Ведь инструменты, например, бережливого производства, направленные на устранение потерь, одинаково применимы как для офиса, так и для производства. Обратите внимание на то, что даже Сбербанк уже второй год использует эту технологию во всех сферах жизнедеятельности. Повторюсь, что самое главное - освоить все технологии во всей совокупности приемов и инструментов и в различных ситуациях «доставать» нужные. Со временем это начнет происходить на автомате.

Чтобы система качественного менеджмента работала, наверное, необходимо проводить какие-то обучающие мероприятия? В группе RU-COM планируется развивать это направление?

Да, конечно. И вот почему. Система не может сама себя понять, и поэтому изменения должны инициироваться извне. А извне изменения могут прийти с новой теоретической базой. Относительно обучения мы планируем использовать все возможные форматы: и конференции, и сессии, и курсы и т. п. Мы должны открыть в конце года внутреннюю школу. Не исключено, что она заработает в Новосибирске. Скорее всего, на первом этапе мы будем самостоятельно заниматься преподаванием. В дирекции по развитию бизнес-систем разработаны обучающие программы, включающие все современные технологии качественного управления и теоретические и практические курсы и с отрывом и без отрыва от производства. Мы можем научить процессной модели управления; бережливому производству; непрерывному совершенствованию; статистическим методам управления; всеобщему обслуживанию оборудования; 20 ключам к совершенствованию бизнеса и т. д. У нас есть программа обучения бережливому производству, состоящая из 64 дней теории и практики. Вовлекать в процесс обучения планируем всех. Принципы обучения следующие: сели за парту, два-три инструмента изучили, пошли на рабочие места, внедрили, затем опять за парту, и снова на производство. Вот по такой схеме при помощи тренера и будем работать.

Кроме того, планируются поездки в зарубежные компании с целью выявления лучших практик, причем не только для руководителей. Все сотрудники должны знакомиться с аналогичной работой на своих уровнях.

- Несложно догадаться, что движителем изменений должен быть специалист независимо от занимаемой должности?

Да, несомненно. Всеобщее вовлечение персонала - одно из обязательных условий непрерывного совершенствования. Ведь работник, который находится на предприятии, видит и чувствует, что не так. Он догадывается, что нужны преобразования, нужно что-то менять, а кое-что - и радикально. При этом особо хочу подчеркнуть: не должно возникать ситуаций, когда человек выходит с предложением и не получает обратной связи от руководства. Здесь очень важна позиция руководства компании. Чарльз Швэб писал: «Самым ценным своим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения».

В идеале предложения по улучшению работы, совершенствованию бизнес-процессов должны поступать от сотрудников. А для этого необходимо создать соответствующие условия, разработать процедуры приема и рассмотрения предложений. Построить весь процесс от возникновения идеи до материального и нематериального вознаграждения по итогам ее внедрения. Это одна из первых задач для каждого Общества.

Человека стоит поощрять не только за инициативу, но и за открытость. Необходимо исключить наказание за совершенную ошибку потому, что в ошибках виноват не работник, а система управления (или отсутствие ее), а следовательно - руководство. Представим ситуацию: работник постоянно находится в цейтноте. Понятно, в такой ситуации он будет ошибаться.

Надо постоянно помнить: персонал компании - это ценность номер один. Вот тогда и только тогда он вас будет приятно удивлять перманентными предложениями, обеспечивающими постоянный рост и развитие предприятия.

- А что касается руководителей? Какова их роль в этом процессе?

Есть 14 принципов доктора Деминга, исполнение которых обеспечивает создание качества. Суть последнего принципа «Приверженность высшего руководства» демонстрирует следующее:

• руководство обязано следовать 13 вышеперечисленным принципам;
• руководство своей приверженностью постоянным улучшениям должно поддерживать энтузиазм, интерес и соучастие сотрудников на всех уровнях;
• руководство должно возглавлять и энергично вести за собой всю организацию: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств;
• руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться.

То есть этот принцип свидетельствует о том, что задачей руководства является установление основного идеологического курса с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения качества и создании условий для ее решения. Инициатива сверху должна порождать инициативу снизу. При этом, чтобы принципы качественного менеджмента заработали на практике, необходимо достичь «критической массы» сотрудников, то есть тех, кто не противововведений, - в количестве не менее 75% от общей численности. Достижение такой «критической массы» потребует колоссальных усилий руководства. И не случайно в управлении изменениями пять этапов из восьми связаны с организацией вовлечения персонала.

Чему же руководители должны научиться прежде всего? Научиться вместо «показухи» открыто видеть проблемы и внушать подчиненным поступать таким же образом, как бы неприятно ни было показывать выявленные негативы. И конечно же, исключить даже намеки на то, почему проблема не была обозначена ранее. К сожалению, сейчас этого нет. Пока мы не научимся открыто видеть проблемы, мы не научимся совершенствовать бизнес, не научимся качественно управлять.

- Как вы считаете, придется ли преодолевать сопротивление персонала изменениям, связанных с реформами?

Сопротивление имеет под собой основания. Реструктуризация бизнес-процессов связана с изменением привычек, и чем она радикальнее, тем сильнее сопротивление. Изменение привычек не происходит безболезненно. И вполне закономерно, что перестроенные бизнес-процессы изменят требования и к знаниям, и к численности работников. Иначе не бывает. Или мы занимаемся бизнесом, или благотворительностью.

Чтобы минимизировать сопротивление, необходимо научиться управлять изменениями, освоить факторы, способствующие им. Вот некоторые из них.

Первый - создать условия для широкого вовлечения сотрудников в непрерывное совершенствование, так как люди не противятся собственным идеям. Ли Якокка, знаменитый американский менеджер, говорил, что вовсе не обязательно принимать каждое предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку: он что-то значит. А у нас?..

Второй - формировать неудовлетворенность текущим состоянием бизнеса, то есть внушать людям мысль: «У нас нет выбора!»

Третий фактор - масштабность изменений, то есть концентрация внимания не только на перепроектировании бизнес-процессов, но и на других, зависимых от них элементах модели внутрифирменного управления. Например, обязательном изменении оценки результатов труда при изменении приемов работы.

Давайте подведем итоги нашей беседы. На каких еще аспектах, связанных с развитием системы качественного менеджмента, Вы акцентировали бы внимание?

Система качественного менеджмента охватывает все сферы жизнедеятельности организации. Очень важно понять, что это не проект. Непрерывное совершенствование не может быть каким-то проектом - это постоянное развитие. Даже организация рабочего пространства не имеет предела совершенствования, которое связано с увеличением производительности.

Все мы - за высокое качество жизни. А как прийти к этому? Конечно, через высокое качество работы, ибо качество делает деньги. Мы должны стать высокорентабельной компанией. Мы должны постоянно стремиться к сокращению издержек в различных областях бизнеса, кроме фонда оплаты труда.

Несомненно, это болезненный процесс. Не исключено, что часть людей, которые не захотят принять нововведения, покинут компанию. Мы не найдем ни одного предприятия, где все поголовно видят необходимость коренных перемен. Даже если есть понимание этого, далеко не все являются активными сторонниками изменений. Нужно четко понимать: программа начала реализовываться, и если мы сегодня остановимся, то будет гораздо хуже, чем когда мы вообще ничего не начинали. На востоке есть поговорка: «Когда караван поворачивает назад, впереди идет хромой верблюд». Так что обратного пути у нас нет. При этом нам очень важно не уйти в декларации и пустые лозунги!

Достижение приличного уровня качества - долгий путь, требующий серьезного напряжения сил, но он того стоит, так как качество экономически выгодно, качество создает лояльных потребителей, качество способствует укреплению надежности работников, и наконец, качество - нравственный подход к ведению дел.

Уверен, у нас есть все возможности стать великой компанией. Но для достижения этой цели необходимо набраться терпения и не жалеть усилий для раскрутки маховика Качества.

Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать

Пастернак Игорь Вениаминович к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Стратегия это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок

Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами время приглашать операционного консультанта.

Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .

Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).

Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).

Рис.3. Сокращение времени на переналадку.

Усилия по операционному совершенствованию на предприятии не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

выбор проблемных зон;

внедрение корректных бизнес-измерений;

анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);

перепроектирование фрагментов регулярных процессов;

оценку потенциала повышения эффективности;

распространение выводов (экстраполяция);

суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;

внесение изменений в систему управления компанией;

разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.

Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.

А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.

Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

Пастернак Игорь Вениаминович - к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич - менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Стратегия – это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок

Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами - время приглашать операционного консультанта.

Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .

Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно - только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).

Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).

Рис.3. Сокращение времени на переналадку.

Усилия по операционному совершенствованию на предприятии - не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

выбор проблемных зон;

внедрение корректных бизнес-измерений;

анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);

перепроектирование фрагментов регулярных процессов;

оценку потенциала повышения эффективности;

распространение выводов (экстраполяция);

суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;

внесение изменений в систему управления компанией;

разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.

Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.

А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры - «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.

Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос - подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

1. Некачественные измерения потенциала являются источником мифов. Внедрение корректных бизнес-измерений необходимо для выявления истинных причин отклонений и разработки правильных управленческих решений. Постановка учета и анализа операционной деятельности проводится с целью мониторинга важных показателей, в том числе производи- тельности оборудования, текущих операционных потерь (брак, переделки, короткие простои, потери скорости, поломки и пр.). Производится оценка имеющейся справочно-статистической информации, которая пополняется на основе новых внедренных форм учета операционной деятельности.

2. Необходимо быстро развить компетенции членов рабочей группы (рис.6) от компании-клиента. Обучение вооружит участников рабочей группы предлагаемыми инструментами совершенствования систем управления, а это даст им возможность не только лично активно участвовать в проектной работе, но и подготовит из их числа будущих лидеров изменений. Обучающие программы должны быть прикладными, максимально привязанными к специфике бизнеса.

Рис.6. Развитие компетенции членов рабочей группы клиента.

3. Мы уже говорили, что сотрудники предприятия вынуждены приспосабливаться к изменениям, внедрение которых носит весьма болезненный характер (рис. 7). В этих условиях управление изменениями приобретает особую актуальность. Ключевыми элементами здесь являются подготовительный этап и достижение

4 быстрых результатов (рис. 8) .

Рис.7. Движущие силы процесса изменений.

Рис.8. Важность подготовительного этапа и достижения быстрых результатов.

В методологии управления изменениями пять из восьми этапов являются подготовительными

4. Самым значимым скрытым резервом компании служит оптимальное использование потенциала сотрудников. В этой связи организация процесса постоянных улучшений в самом начале проекта приносит огромные преимущества. В кратчайшие сроки необходимо развернуть мероприятия по развитию инновационной среды, запустить управленческие приемы стимулирования творческого подхода в компании. Поскольку люди никогда не противятся собственным идеям, они автоматически относятся к команде реформаторов. Чтобы они стали таковыми, необходимо провести следующие мероприятия по поддержке и развитию инновационной среды:

Внедрите функцию отслеживания идей, приходящих извне (из контактов, СМИ, других источников).

Разработайте программу обмена опытом с компанией, которая является достойным примером для подражания: один из ваших сотрудников проведет какое-то время у них, а их сотрудник - у вас.

Поощряйте сотрудников к участию в различных профессиональных объединениях для обмена опытом и идеями.

Оплачивайте подписку на журналы и другие СМИ. Создайте библиотеку для сотрудников компании.

Приглашайте передовых людей для выступлений перед вашими сотрудниками.

Проводите семинары и другие обучающие программы.

Сделайте так, чтобы клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания.

Станьте источником инновационных идей.

Организуйте экспериментальную работу. Неудачи ценны полученным опытом.

Нанимайте творческих людей и поощряйте их начинания.

Организуйте тренинг развития творческих способностей. Обеспечьте сотрудников материалами о творческом процессе.

Напишите «Инновационный манифест» об отношении к новым идеям.

Поощряйте творческих людей как материально, так и не материально. Поощряйте не только инновации, но и идеи. Публикуйте статьи в газете или информационном бюллетене, учредите награды.

Создайте для творческих работников, которые не хотят или не могут становиться менеджерами, возможность достаточных поощрений.

Предоставьте сотрудникам возможность снова и снова делать интересные и сложные вещи («призовую игру»).

Подведем итоги наших рассуждений.

При поиске конкретных консультантов необходимо обратить внимание на следующие составляющие их компетенции:

практика выполнения успешных проектов по операционному менеджменту;

знание управления изменениями и наличие опыта преобразования компаний;

опыт работы в области производства;

знание комплекса современных инструментов совершенствования. Наличие примеров перепроектирования бизнес-процессов;

наличие обучающих программ и умение проводить обучение с привязкой к бизнесу клиента;

практика развертывания корректных бизнес-измерений;

практика организации процесса постоянных улучшений.

Из всего вышесказанного понятно, что операционное консультирование не прощает дилетантизма. Очень важно уметь выбирать грамотного лоцмана, который поможет привести корабль вашего бизнеса к конкретной цели.

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

Можно искать по нескольким полям одновременно:

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND .
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":

$ исследование $ развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

" исследование и разработка"

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "# " перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

# исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.

Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

" исследование разработка"~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^ " в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.

Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO .
Будет произведена лексикографическая сортировка.

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

Рейтинг «Индустриальная элита России - 100 лучших производственных менеджеров, 2011 год» - новый некоммерческий проект портала «Управление производством» , проводится впервые и не имеет аналогов в России.

В последнее время стали очевидны существенные позитивные изменения в производственном секторе России - открываются новые современные производства, идут масштабные проекты по развитию производственных систем предприятий, внедряются современные технологии и инструменты управления производством, ведется системная работа по повышению производительности труда.

Многие из таких проектов, как говорится, «на слуху» - Группа ГАЗ , НПО Сатурн , КАМАЗ , РУСАЛ , Силовые машины , Северсталь , НЛМК , Татнефть , Росатом , ТНК-ВР , Энергомаш , СИБУР , Трансмашхолдинг , НЕФАЗ , ЕЛАЗ , ТВЭЛ , Новомет-Пермь , ММК , Иркутскэнерго , Е4 , УМПО , Сухой , ОМК и многие другие не менее авторитетные компании методично, системно, шаг за шагом, делают свои производства все более сильными игроками на конкурентном рынке.

И если названия успешных предприятий известны широкой аудитории, то конкретные профессионалы - инициаторы и лидеры проектов, стратегически важных для их компаний изменений, без которых эти проекты могли бы быть совсем другими - увы, пока далеко не всегда.

Основная цель рейтинга - определить при помощи авторитетных экспертов наиболее успешных производственных менеджеров, внесших наиболее значимые результаты в развитие своих предприятий, своей отрасли, экономику страны за прошедший год.

«Лучшие выбирают лучших» - главный принцип данного рейтинга. Более 500 авторитетных менеджеров из известных компаний выступили в качестве экспертов, высказав свое мнение - кого именно они считают лучшими производственными менеджерами России.

Каждому из экспертов портал «Управление производством» предлагал назвать до 10 наиболее достойных кандидатов, которых было бы целесообразно добавить в предварительный список, и присвоить им свою экспертную оценку от 1 до 10. Затем для каждого кандидата оценки, полученные от всех экспертов, суммировались - это и стало итоговой оценкой кандидата.

100 кандидатов с наиболее высокими оценками и формируют итоговый список 100 лучших производственных менеджеров России.

В ТОП-10 вошли менеджеры, набравшие максимальное количество голосов. Остальные 90 лучших менеджеров названы в алфавитном порядке.

Во время опроса экспертов представители портала «Управление производством» старались узнать не только кого именно, но и почему они считают лучшими производственными менеджерами России.

В ТОП-10 вошел только высший руководящий состав компаний, и в ТОП-100 его достаточно много, что не удивительно - именно эти лидеры формируют сильные команды, являются генераторами изменений, именно их целеустремленность и профессионализм позволяют компаниям получать долгосрочные конкурентные преимущества. Многие их них лично курируют проекты внедрения современных технологий управления производством.

Возглавляет ТОП-10 Дерипаска Олег Владимирович, «Базовый элемент», генеральный директор ОК РУСАЛ и En+ Group . Стоит отметить, что и в ТОП-100 вошли многие менеджеры из его компаний: предприятий Группы ГАЗ и РУСАЛ . А многие из тех, кто сейчас достойно представляет другие компании, ранее проходили свою школу бережливого производства, работая на предприятиях «Базового элемента» .

Чемезов Сергей Викторович, генеральный директор ГК «Ростехнологии», председатель Союза машиностроителей России также в ТОП-10. Ряд предприятий, входящих в ГК «Ростехнологии» , представлены в рейтинге.

КАМАЗ широко представлен в рейтинге - Когогин Сергей Анатольевич, генеральный директор ОАО «КАМАЗ» , входит в ТОП-10, а в ТОП-100 - Клочков Юрий Петрович, первый заместитель генерального директора - исполнительный директор ОАО «КАМАЗ» , Медведев Игорь Петрович, председатель Комитета по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ» , Маликов Раиф Салихович, генеральный директор ОАО «Нефтекамский автозавод» .

Обозов Сергей Александрович, Руководитель проекта «Развитие Производственной системы «Росатом» (ПСР), генеральный директор ОАО «Концерн Росэнергоатом» - входит в ТОП-10. Госкорпорацию «Росатом» , в рейтинге также представляют Курников Александр Викторович, исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» , Колесников Владимир Валентинович, руководитель группы экспертов по внедрению Производственной системы «Росатом», советник генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом» , Сергеев Евгений Дмитриевич, директор по управлению производственным комплексом ОАО «Атомэнергомаш» .

В ТОП-10 - и Мордашов Алексей Александрович, ОАО «Северсталь», генеральный директор ЗАО «Северсталь-групп» . Именно «Северсталь» еще в конце 1990-х одной из первых приступила к реализации программы «Тотальная оптимизация производства», затем - к программе «Производственный консалтинг», а сейчас проводит проект «Постоянное совершенствование». На ОАО «Силовые машины» при помощи «Северсталь» также активно идут проекты по повышению эффективности производства. В ТОП-100 - также вошли Грубман Александр Дмитриевич, руководитель дивизиона «Северсталь Российская сталь» , генеральный директор Череповецкого металлургического комбината, Луценко Андрей Николаевич, технический директор - главный инженер .

Погосян Михаил Асланович, генеральный директор Открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой» - ТОП-10. В ТОП-100 - и другие менеджеры компании: Пекарш Александр Иванович, генеральный директор ОАО «КнААПО» , Калиновский Андрей Владимирович, генеральный директор ОАО «НАПО им. Чкалова» , Сизикова Валентина Александровна, директор Дирекции развития производственной системы ОАО «Компания «Сухой» , Вепрев Александр Алексеевич, генеральный директор Иркутского авиационного завода - филиала ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут», вице - президент ОАО НПК «Иркут» .

В ТОП-10 - Болотин Михаил Григорьевич, президент, генеральный директор Компании корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы» и Рашников Виктор Филиппович, председатель совета директоров ОАО «ММК» .

Якунин Владимир Иванович, президент ОАО «РЖД» - тоже в ТОП-10. ОАО «РЖД» не только активно внедряет у себя технологии бережливого производства, но и заметно влияет на своих поставщиков - производителей продукции для «РЖД» . Во многом благодаря позиции руководства «РЖД» многие компании-поставщики включаются в работу по снижению затрат и повышению качества своей продукции.

Стоит специально отметить, что в ТОП-10 вошел Зарипов Равиль Хамматович, министр промышленности и торговли Республики Татарстан, в прошлом генеральный директор Елабужского автомобильного завода (ОАО «ЕлАЗ») . Его опыт внедрения бережливого производства на ОАО «ЕлАЗ» позже был спроецирован на весь Татарстан, и программа развития бережливого производства в РТ весьма успешна - достаточно посмотреть, как много менеджеров из предприятий РТ присутствуют в данном рейтинге.

Публикация подготовлена сотрудниками CompMechLab® по материалам